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新冠肺炎疫情后商业与供应链战略的重塑

文章部分发表在《供应链管理》2021年9月刊

如同列夫·托尔斯泰在《安娜·卡列尼娜》开篇所写,幸福的家庭皆相似,不幸的家庭各不同;人类历史上,每一次危机事件也各具原因。2019年貌似突然暴发的新冠肺炎所覆盖的地区、所持续的时间、所造成的混乱程度、所引发的政经后果在近百年和平环境中从未有过。疫情也使得供应链这一原本陌生的专业名词普及千家万户、引发政府高度重视。其原因非常简单:消费者在日常生活中所习以为常的、理所当然的、随心所欲的购买行为因为疫情而被迫受阻;失业率急速上升;经济大幅下滑。但是,在成千上万家企业倒闭的同时,又有很多企业在疫情中蓬勃发展。企业供应链发展历史上一个巨大的转变正在我们眼前展现。疫情后的企业、社会将如何改变?全球化的进程是否会因为疫情而终结?对于这些问题的预测是困难的,但成功应对疫情的企业皆相似。通过对疫情中成功应对供应链挑战的企业行为、政府行为的分析,我们是否能够归纳或者窥视可实施的思路呢?

畅销书《韧性的企业》和《韧性的力量》一书作者,全球顶级供应链管理大师,麻省理工学院讲习教授、宁波(中国)供应链创新学院荣誉院长谢费博士,在2020年初敏锐地关注到新冠肺炎的暴发对企业和全球供应链的影响。他随即放下手中《供应链管理创新历史》一书的写作,开始对数百家企业、机构进行尽调以及与高管进行访谈。谢费教授系统地整理了来自不同行业,如,零售、制造、餐饮、物流等,不同规模企业在疫情中所采纳的应对举措,并在2020年底出版了The New (Ab)Normal Reshaping Business and Supply Chain Strategy Beyond Covid-19。虽然直到今天,疫情仍在持续,但谢费教授通过浓缩了他四十多年来在供应链管理领域的研究,以及对此次疫情的观察和思考,系统地阐述了供应链在商业、经济、民生中所发挥的重要作用,并重点讨论了疫情后企业发展的机会与挑战,为企业布局未来发展提供了有益思路。

 

1. 一个充满不确定的世界

基于IMF研究员Hites Ahir和斯坦福经济学教授Nicholas Bloom对全球143个国家的数据研究,全球社会经济的不确定性正在增长(Phan等,2021,郭杰群,2020. 图1)。正在持续的新冠疫情只是造成全球不确定性的事件之一。

图1. 全球不确定性指数1990-2021

来源:World Uncertainty Index

然而,与火灾、地震、海啸等自然灾难事件(影响即可显现,且恢复意味着重回常态)不同,公共卫生事件既具有自身可扩散性又具有外溢性(Sheffi, 2020)。从疫情最先发现地区,病毒不断渗透,导致全球各地学校、商业、政府被迫中断;在另一方面,外溢性扰乱了需求和供给,并导致就业率、经济的巨大下滑;同时,疫情也对未来消费行为和商业模式产生显著影响,恢复不再是回到常态,而是新阶段(即,新(非)常态)的产生。

疫情的突然到来所引发的大规模影响使得绝大多数企业、政府措手不及。但更为重要的是,疫情将以何种方式最后消退尚无结论。群体免疫代价惨重;疫苗免疫虽好,但需要时间研发;更不用说,病毒自身还可能不断发生各种形态的变异,并对商业带来进一步的不确定性和影响。

从全球社会来看,贫富差距意味着贫困者接触到有限医疗设施的可能性要远远低于富裕者,贫富差距进一步拉大。全球已经因贫富差距而引发的社会动荡将越发激烈。而政府因为财政收入的大幅下降,也不得不开动印钞机,由此导致政府负债率的急剧上升,对未来经济的持续稳定发展带来了巨大隐患。

人类发展的可持续进程当前面临严峻挑战。除了上述的社会现象之外,近10年来频繁发生的极端自然事件并不会因为疫情的到来而停滞,北极冰川仍在加速融化,人类生存环境面临更大的压力(或者说,人类对自然环境的破坏日益严重)。当前各国政府提出的碳中和目标,对短期经济发展必然有压制作用。两者如何平衡是人类迫切需要考虑的难题。在一个充满不确定性因素和结果的时代,企业该如何面对、采纳那些措施、有什么样的发展机会令人深思。

 

2. 供应链面临的挑战

供应链并不如词所示,是一个简单的线性链条。它纵深长、复杂、不透明(New, 2010)。在疫情期间,由于疫情在各地区的影响状态不同、政府管控方式的差异、文化思维的沟壑,导致不同地区的经济周期错位,加上物流限制,供需分歧急剧加大。从中国去往海外的一些集装箱价格在短期间飙升10多倍只是冰山现象一角。由于未来经济发展的不确定性大、可视性低,企业基于历史数据和经验的传统市场营销统计预测误差增加。比如,疫情期间数据显示,家庭卫生纸突然增加,酒店卫生纸突然减少,皆远离常态数值区间(Sheffi, 2020)。特别是,在新(非)常态的环境中,消费者行为也发生明显转变。比如,线上消费行为激增。在企业数据获得不充分或者数字化转型还没有完成之时,疫情所带来的面对面交流、实地考察的限制使得供应链的实际状态,与企业由于对风险的担忧而产生的对供应链的预测,显而易见会产生严重分歧。供应链系统中的牛鞭效应在疫情中呈现的更为明显。近两年来口罩价格与库存的变化就是一个明显案例。

在另一方面,由于供应链纵深长,企业即便可以获得其直接供应商的准确货品信息,它也难以获得其二级或者更远层级供应商的信息 (Sheffi, 2020)。供应链的稳定需要信息的透明,但透明是基于信任之上。在激烈的商业竞争中,屈指可数的企业愿意向交易伙伴披露自己的贸易信息。因此,希望通过信息互通而稳定供应链系统在实践中面临挑战。不但如此,任何一家企业的深层供应商在很大可能上还在同一时间向自己的竞争对手供货,即自己和竞争对手的深层供应商同为一家企业。所以,市场常说的通过增加供应商的数目以便降低物料短缺的风险在实际应用中也并不一定总是有效。而要克服这一问题,企业必须增加投资,设置相应措施来深入了解其深层供应商的信息。事实上,一些有远见的企业已经在大规模地通过加快数字化技术的应用来找到应对方案。不过,需要指出的是,这些企业的数字化应用效果仍然有限。其中一个重要的原因是,供应链上下游的不同参与者所采纳的技术缺乏标准化而不兼容,数据的整合和分析都面临挑战。

然而不论如何,在疫情的影响下,越来越多的企业体会到供应链数字化转型的重要性,并开始加大实施力度。大量企业的运营数据被存储在云端。但是,所有信息传递的线上化又增加了供应链的脆弱性。比如,当互联网突然发生中断时,或者数据库突然被黑客所攻击时。因此,信息沟通方式的多元化与信息的收集、分析、跟踪同样重要。

全球经济与企业,特别是,新兴市场,在过去的半个世纪中得益于全球化的推进。加之技术的进步,全球供应链条越来越长,中间节点越来越多。可以想象,其中任何一个节点发生中断,对链条的后续都将产生影响。这种你中有我、我中有你的现有状态,再加上构建一个稳定供应链的不易,意味着当前一些国家政府所鼓吹的贸易脱钩,在现实中是不可能的,至少在短期是不容易的。然而,民粹主义在全球近10多年的发展意味着,供应链面临的挑战不仅仅来自于市场。 特朗普、拜登政府的对华政策、日本政府向迁出中国的日本企业所提供的资金补贴等一系列政府行为也对供应链的稳定性发起挑战。

在全球化的进程中,企业追求效率。产业集群、地域集中的形成是追求效率的一个重要表象。产业的集聚极大地降低了生产成本,对于知识的分享、人才的获取、产品的创新都有贡献;同时,政府的政策支持更聚焦、对地区经济更容易产生规模效应和正向循环;但是在另一个方面,这也产生了供应链聚集风险(Sheffi, 2020)。一个地区事件可能对遍布全球的下游企业造成无法规避的冲击。谢费教授在书中列出一个案例 - 2011年发生在泰国的洪水导致了全球35%的计算机硬盘生产发生中断。在2020疫情暴发最初期,当疫情还局限在中国时,不少言论已经指出企业必须搬迁出中国以减少供应链在未来中断的可能。然而,在西方国家疫情不可控时,中国又成为供应链最稳定的来源。如何平衡供应链的集聚和风险对企业是一个长期的战略问题。

这次疫情的经过凸显了关键医疗用品在最需要之时无法满足急速增加的需求。长期以来,受到企业与学界重视的Just-in-Time(JIT, 精益生产,或准时生产)突然面临尖锐批评(sheffi, 2020)。批评者认为JIT过度强调通过避免库存来减少成本,从而导致了生产商无法应对因疫情扩散而引发的需求 (Just-in-Case, JIC, 有备无患生产);由此,降低了供应链应对冲击的韧性,企业应该放弃JIT,加大库存以防范未来突发需求。JIT的支持者则认为,企业库存的存在是因为供应链中大多数节点是孤立的,节点间信息不透明,因此供应链中每一个节点都在为确保其自身生产的连续性而进行着局部优化;但是,如果将这些节点联系起来视为一个系统,则上述企业的局部最优行为不能保证总体库存最优,从而导致不必要的成本浪费。一个非常明显的案例是汽车生产。一辆汽车需要来自上百个供应商的上千种零部件,任何一个零部件的短缺都会影响整车的装配。不仅如此,汽车生产还受到物流影响,如何协调物料到达的时间,如何控制货运的有效性(包括天气、路况等)都是相关变量。但如果为了规避潜在影响而对每一个零部件都库存大量物料,则整车厂无法承受。JIC与JIT之争并不是一个简单的学术争论。谢费教授对两者展开了细致的讨论。当然,在涉及到生命时,生产成本可能不再是主要因素。但是企业又是讲究效率的。一个无法生存的企业无能力谈论JIC。那么,JIC与JIT之间的矛盾应该如何解开?

1998年,美国总统克林顿签署了医药用品国家战略储备制度,但在奥巴马总统和特朗普总统执政期间,该政策没有得到严格执行(Sheffi, 2020)。此次疫情的暴发促使了政府进行反思 - 医疗战略储备应该如何落地。谢费教授指出一个比较好的类比是美国在1975年为了应对石油供应危机而设立了国家战略石油储备。由于执行的严肃性,美国自此之后再没有经历过国内石油供应危机。但在另一方面,医疗用品,特别是医药具有时效性。由于战略储备物资受到国家控制,在一般状态下不可动用,那么如何建立一个制度可以既保证医药在需要时有效,同时又确保足够的库存量呢?

疫情中,呼吁企业加强应对风险的能力,所谓供应链韧性非常热烈。为了提升企业的韧性,在多地设立分部是一个策略(Sheffi, 2020)。但是这往往局限于大型企业,它们有能力和相应资源。比如,沃尔玛在美国就设有150多个大型配送中心。一旦发生地域性冲击而导致沃尔玛的某个配送中心无法运营时,其他临近区域的配送中心就将承担受影响配送中心的相应业务,而这些配送中心的部分业务再由其邻近的配送中心承担,如此,一层层进行传递和转换,从而将影响缓解。遗憾的是,中小企业并没有这样的能力和资源。面对供应链冲击,他们存活的能力非常低。所以说,疫情不但导致人与人之间贫富差距的变化,而且使得不同规模的企业差距越加明显。在所有国家中,中小企业都是经济、就业、税收的主要贡献者,如何提升他们的供应链韧性是保证社会经济稳定的重要举措。

应对疫情不仅仅是一家企业的职责,也不是一家企业可以做到。提升全国制造系统的柔性应对能力更为关键。2020年疫情所需的口罩是正常年份的27倍,是全球所有口罩生产厂家产能的10倍(Sheffi, 2020)。因此,即便政府大规模存储口罩,建立国家医药用品战略储备在这种极端环境下也无济于事。因此,应对疫情的最佳策略是建立具有柔性的全球生产系统;如此,在需要时,部分制造商可以随时转产生产出所需物资。比如,球鞋、尿不湿的生产商可以转换工艺来制造口罩(如New Balance),汽车生产商可提供呼吸机的生产 (如福特),酿造商可提供液体杀菌剂的生产,等。这些举措在一定程度上缓解了突发事件下对物资的需求。另一个案例是医疗人员的供给(Sheffi, 2020)。在疫情期间,各地医疗人员启程支援受影响地区的报道不断,凸显了一方有难,八方支援的精神。但从供应链专业角度来思考,如果疫情在多地同时发生时,医护人员互相支援的能力会受到极大影响。那么,该如何应对呢?在不少国家都设有后备兵役的制度,我国是否应该借鉴此制度,增加地区性后备医疗人员呢?培养当地后备医疗人员不但可以普及、提升当地民众医疗知识,而且应对应急事件更加迅速,且减少对事件中外地支援人员的运输压力。

总之,此次疫情中凸显出大量需要解决的供应链问题。要有效地应对供应链的挑战,必须要理解风险来源。要对可能的风险进行分类,并理解其发生的几率,以及一旦风险发生,其所带来的危害。由此才能进行相应的应对设计。尤为重要的是,企业应该加速设计预警机制,因为预警机制可以帮助企业获得宝贵的应对时间来对即将来到的风险进行准备。在市场混乱的时期,谢费教授在其书中指出三个举措:
1. 维持生存、应对、和恢复所必须的资源。比如,通过消减成本、减少长期投资来维持运营资金。
2. 注重敏捷的决策流程。通过信息的分析并具有可以迅速采取行动的能力。
3. 实现内外机构信息的分享来协调行动。在危机时刻,实时信息、迅速协调和快速决策是制胜法宝,而领导力是关键因素,官僚作风是大敌。

 

3. 未来与机会

此次疫情为骄傲自满、自以为人定胜天、不顾环境恶化的人类提供了一个极好的反思机会。人类社会、经济的可持续化发展策略从微观到宏观都亟需审视。疫情带来了危机,同时也带来了未来的发展机会。

谢费教授指出,疫情中最明显的一个商业现象是电子商务的兴起。在实体零售商(包括一些大型的、历史久远的)纷纷倒闭的同时,线上销售在创新高。谢费教授在书中列举了一家创立于2003年的中国化妆品公司。这家公司有300多个实体店。2020年初的疫情冲击导致这家公司的实体店销售下跌90%。公司迅速转向微信、淘宝直播等线上销售方式。其结果是,仅受灾最严重的地区 - 武汉一地的销售就是前一年的3倍之多。到如今,结合线上线下的全渠道销售策略已经被商家广泛采纳。然而,全渠道营销并不是简单的线上与线下结合。以物流为例,一个线上的订单应该如何进行派送,才能利润最大化?这其中涉及到众多算法的优化。沃尔玛开发了大量底层技术模型极大地增强了其竞争力,使其获得了比其他同类零售商更高的回报。比如,为避免最后一公里的运输成本,它采用了线上销售、实体店拿货方式;研究发现85%的客户在实体店拿货时还会同时进行其他物品的采购。沃尔玛还采用了线上销售、同城实体店发货的方法来提升其送货效率。利用其遍布在全国的实体店,该方法有效地阻击了竞争对手亚马逊,迫使亚马逊随后开始租用一些地方商场来实施同城发货以应对沃尔玛。可以预见,企业未来的竞争将更加依赖于对供应链效率的提升,而对数据的整合分析是竞争的基础。

电子商务的兴起离不开数字化技术。数字化技术的使用也赋予中小企业在一个更加公平的赛道上与大型企业展开竞争(Sheffi, 2020)。吴昌龙、郭杰群(2021)展示了一家年轻的快时尚企业SheIn在疫情中的发展。数字化技术的应用使得其发展速度远超过Zara等知名企业。但数字化技术的应用远不止于电子商务。各行各业,,如教育、制造等,的未来竞争都离不开数字化技术。因此,加强企业数字化转型既是应对当前环境也是开拓未来发展的关键战略。

供应链虽然面临挑战,但是其基本原理没有改变。《三国志》中谋士郭嘉针对曹操进军乌桓推进速度太慢,曾进言“兵贵神速”,为曹操平定北方立下大功。在非常态之下,企业在战术布置上也需要兵贵神速。在此次疫情中,能够有效收集各方信息,并快速做出决断是成功企业与失败企业应对紧急事件的巨大差异所在(Sheffi, 2020)。毕竟,当对未来预测无法做出准确预测时,更为敏捷、迅速、先行的企业才能获得有限的资源。一些企业甚至能在消费者觉察之前就通过供应链的调整,如购置新设备、设计新产品、选择新的供应商、确保未来物流运力、加速零部件的运输及库存,等妥当防范生产中断。图2显示了“口罩”一词在百度搜索中的变化。敏锐观察到这一现象并迅速采取措施的企业获益颇丰。当然,企业如何评估、筛选、调查、设立优先选项也是重要步骤。自然界永远是适者而不是强者生存。谢费教授尖锐地指出,疫情之后的新(非)常态中,也不是迅速反弹回旧常态的企业能够生存,只有那些能够迅速发现新的机遇的企业才能够发展。


图2. 口罩一词在百度搜索中的变化

来源:www.baidu.com

如果疫情给供应链一个深刻教训和方向的话,那就是,企业应该更加追求全球化,而不是减少相互依存,走向孤立(Sheffi, 2020)。自力更生听起来很吸引人,但从来没有一个企业或者地区可以通过孤立走向持续的繁荣。从数据上可以看出,即便是美国在对华出口美国产品增加关税后,回归美国的企业数量也并没有发生明显变化。在一个充满不确定的世界里,当企业有着更多元化的供应商和客户时,它才能更好地应对风险。在疫情中,物联网、云计算、移动互联增强了企业与供应商的链接,提升了供应链的可视性和透明度;电子商务、全渠道销售缩短了企业与客户的距离。技术的发展并不因疫情而停止,对新技术的掌握与运用是企业未来发展的加速器。

不过,人类的记忆永远是短暂的。疫情期间,当一些民众还在为强制戴口罩而愤愤不平时,美国通用磨坊(General Mills)无意中发现公司100年前应对1918西班牙大流感的方式 – 洗手与覆盖面部(Sheffi, 2020)。1918年的疫情经历是惨痛的,但当时成功有效的应对措施,从通用磨坊的经历中可以看出,没有给人类留下显著教训和影响。疫情过后,一些已经在疫情中受益的策略,如数字化技术的应用,会因为经济利益而得到持续和发展,但是一些在疫情中被迫改变的人性行为可能并不会常留,线上会议会重新走到线下;居家办公会重新回到办公室。实际上,一些原本宣布将永久允许员工在家办公的企业正在随时间而逐步逆转疫情中的政策。错失对危机的利用是一个巨大的损失。只有抓住机会的企业才能够有一个美好的未来(Sheffi, 2020)。

谢费教授的这本书,我前前后后读了多遍,受益良多。谢费教授以流畅的文笔、丰富的案例涉及了我在上面展示的供应链面临的所有挑战和机遇,并更广、更深入。这几年,所谓VUCA一词变得非常流行(Nenavani & Jain,2018),但实际上,VUCA一词在上世纪80年代就已经产生。新冠疫情让人恐惧,人们希望能够回到一个完全可控的环境中。但掩卷沉思,人类发展历史中的哪个阶段不是面临VUCA呢?未来只属于那些在新(非)常态下能够发现并利用创新机会的企业。

 

参考文献:

Nenavani, J., Jain,R.K., Sustainable Supply Chain in the World of VUCA[R],VUCA Challenges: Sustainability through Quality[M], American Society,2018.

New,Steve, The Transparent Supply Chain[R], Harvard Business Review, October 2010.

Phan,D.H.,Iyke,B.N.,Sharma,S.S.,Affandi,Y.,Economic Policy Uncertainty and Financial Stability - Is there a Relation[R]? Economic Modelling, 2021(94).

Sheffi,Yossi, The New (Ab)Normal: Reshaping Business and Supply Chain Strategy Beyond Covid-19[M], MIT CTL Media, 2020.

郭杰群,可持续性的概念及其发展变迁,供应链管理,2020年(8).

吴昌龙、郭杰群,数字化时代下贸易企业供应链竞争力的构建[R],供应链管理,2021(4).
 



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